你好，我是留留老师。

上一课时，我们提到，组织目标管理经历了 MBO、SMART 原则、KPI、BSC、再到 OKR 的多个阶段。那么，OKR 作为当下最流行的目标管理方法，它为什么这么火呢？其原因有四。

对业务：OKR 可以推动业务变革并支撑业务长期成功发展

OKR 源于英特尔，发扬光大于谷歌，其前期发展都离不开约翰·杜尔（John Doerr）的影子。在英特尔，杜尔参与了公司从存储器转型为微处理器的业务变革，而当时的 CEO 格鲁夫正是通过 OKR 的导入和应用，帮助英特尔管理层和员工设立业务转型的工作目标和优先级，最后成功完成了业务蜕变，奠定了英特尔成为全球芯片行业的领先地位。

在谷歌，杜尔作为谷歌早期投资者及董事局成员，在谷歌早期组织管理一穷二白的情况下把 OKR 引入到组织目标的管理中，牵引谷歌发展成为全球市值和品牌效应均名列前茅的搜索引擎公司。

跟你介绍这段 OKR 在英特尔和谷歌的发展史，是想说明 ：OKR 可以帮助我们促成业务的成功转型，并能持续地支撑组织成功发展。

假如 OKR 是无效的方法，那么谷歌从组织目标的管理和落地上就存在挑战，组织的发展也不可能有如今的业绩，相应的 OKR 也会被抛弃。

所以，OKR 火起来最重要的原因之一，正是它能在英特尔和谷歌发展起来的“根基”：OKR 支撑了组织目标的成功落地，可以推动业务成功转型，促成业务的持续成功。

对经营：OKR 可以灵活应对组织经营环境的 VUCA 化

2017 年 10 月份，京东 CEO 刘强东在一篇名为《第四次零售革命下的组织嬗变》文章中提到了组织面临 VUCA 环境的挑战。VUCA 指什么？就是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。

随着数字化覆盖到我们日常生活、学习和工作场景的方方面面，环境的 VUCA 化变得更加突显，用户需求多元、多变且充满了未知，这就要求组织能够建立更加灵活响应的经营机制来及时跟上用户的变化。比如，随着大量网红在抖音上直播带货的流行，用户就开始偏好直播带货的购物体验，京东作为传统电商，就需要根据用户购物习惯的改变，及时增加京东直播的经营方式来满足用户多元的购物需求。

灵活的经营机制，首先就要从组织目标的制定和运转上来进行灵活调整。在京东内部，有着一套用于目标管理的绩效合同（即 KPI）。然而这套绩效合同的制定节奏是每三个月一次，且中途不允许随意变更，这就导致了我们缺乏管理不确定性的能力。甚至说，由于计划赶不上变化，每个季度末基于 KPI 型目标管理的绩效结果，跟实际的工作内容和产出已经大相径庭，根本无法通过 KPI 来反映组织真实的经营结果。

而 OKR 的目标管理理念则不同，其倡导建立灵活、敏捷目标管理响应机制。在整个目标实现过程中，允许根据实际情况对目标内容进行调整和修改，当出现更多机会的时候，我们可以通过新增 OKR 及时管理抓住机会。

比如，京东在拓展 2B 业务时，2020 年 8 月中下旬开启了和北汽的合作，并把这个合作目标拆解到了我所在的部门。但在 7 月初制定 Q3 季度部门 KPI 时，与北汽合作这个经营目标还没有发生，像诸如此类的经营目标变化，都可以用 OKR 及时管理起来。Q3 季度末进行绩效评估的时候，就能结合 OKR 整体把握部门和组织的经营绩效结果。这样，我们就能通过 OKR 帮助组织敏捷的管理经营目标，灵活获得绩效，而非 KPI 的僵化管理。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之二：经营环境的 VUCA 化，我们急需一套 OKR 式灵活的组织目标管理方法，来灵活响应外部环境的变化，灵活取得组织绩效结果。

对组织能力：OKR 可以全面提升组织能力，制胜互联网下半场

美团王兴有一段关于互联网上半场和下半场的精彩论述：上半场靠红利，下半场就得靠组织能力。 岂止是互联网，整个中国的经营环境，从改革开放至今各个行业大都处于蓝海阶段。但凡一个做经营的人，只要敢闯肯干，都会有不错的业绩。

但如今，各行业各领域的市场都趋近饱和，同一行业的不同企业都是在对现有的市场份额进行存量争夺，此消彼长。这时拼的，不仅是对市场和行情的理解，更是各个组织的管理能力，从成本效率上来获得竞争优势。从而，我们要从互联网上半场的粗放式组织运作，转向下半场的精细化组织管理。

那么，一旦提到组织管理的能力，就离不开领导、激励和文化三个维度的建设。

OKR 的工作方式，建立起了基于目标从制定、过程评审，再到闭环的管理流程。通过该流程，拉动了上下级对于目标制定和实现的沟通节奏，定期跟进目标完成过程，互相探讨对于实现工作目标的期望和问题，打造了一个良好的上下级工作关系，提升管理者领导力。

此外，OKR 鼓励个体自驱对组织目标进行思考和制定，在目标制定维度充分融入个人的想法，其实是对个体的最大激励，由 “要我干”变成“我要干”，就提升了员工执行力。最后，应用 OKR 的组织，都会把 OKR 通晒在某个系统内，大家彼此都能看到，方便沟通目标对齐以便达成合力，在制定OKR时也会横向拉着多个职能部门一起协商和确认，这些都有助于组织沉淀协作、透明、诚信的文化。

所以，通过 OKR 的应用，可以帮助一个组织中的员工提升执行力，管理者提升领导力，并沉淀优秀文化，使得组织能力全面提升。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之三：OKR 提升了组织中管理、领导、激励和文化建设的能力，有利于组织在互联网下半场的竞争中取胜。

对个人：OKR 可以激活组织中的知识工作者，助力组织绩效突破和创新

对于知识工作者，使用“胡萝卜加大棒”（做得好就给胡萝卜，也就是奖励，做得不好就用大棒，也就是惩罚）这么简单粗暴的管理方式，会忽略知识工作者创造更高绩效的过程因素，需要给予知识工作者更多的自主和创造空间。

我曾在京东一个产研部门做过一个测试，让大家写出驱动自己工作的主要动力有哪些？后来获得的数据显示，作为一个全部以知识工作者为主的软件产品开发团队，其排名前三最能驱动自己工作的动力为：要有目标感、要获得成长、要有更多自主性。其中，对于自主性，大家就是期望能有更多自主决定得做事权利，而不是什么事都被他人管控、被牵着鼻子走。

OKR 的出现正好契合了知识工作者对于工作更能产生绩效的追求，首先 OKR 就是从目标出发，让每个人都能对组织目标有所了解，然后鼓励个体自驱为组织目标的完成贡献更多好的想法，甚至鼓励每个人能自发生成新的方向，为组织绩效带来创新和突破。最后，OKR 基于组织目标和个体自驱目标的完成情况，通过综合评价绩效结果来进行人员激励和晋升。

比如，在季度初制定每个人绩效目标的时候，我们确实需要从上往下对齐战略目标，但是如何实现这个目标，就倡导员工自己拿主意想办法，管理者在一旁给予支持和帮助，而不是强加干涉，说一言堂。 另外，除了从上往下对齐的战略目标，我们也鼓励大家制定完全自驱的目标，只要对组织有价值就行。最后，在季度末给员工打绩效时，不仅仅参考和战略对齐的目标完成情况，也参考大家自驱目标的完成情况，来进行绩效的综合评价。

所以，在组织中，自己从事的工作目标与自己的想法息息相关，甚至目标是由自己来自发确定，就解决了知识工作者需要目标感和自主性的问题，通过从上往下对齐的战略目标和自驱目标的完成情况进行综合绩效评价做激励和晋升，就解决了知识工作者需要获得成长的问题。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之四：OKR 激活了组织中的知识工作者，为组织带来更多绩效创新和突破。

总结

以上，我分别从业务、经营、组织能力和组织个人的四个视角，和你介绍了 OKR 为什么这么火的四个原因，这也是互联网公司为什么都在用 OKR 的根因。

既然 OKR 这么火，我相信有一些小伙伴已经实践过了，那你有什么实践心得和困惑？欢迎你在留言区和我交流。还没有实践的小伙伴，欢迎你在留言区罗列出组织中遇到的痛点和挑战，我和你一起来思考，看看 OKR 是否可以帮你解决这些问题。

OKR 除了以上的价值，在 O+KR 的结构中还隐藏了一个大招，这个大招是什么呢？下一课时我将介绍“OKR 如何解决组织增长的问题”。